چه کسانی واقعا خرید می‌کنند؟ پاسخ به این سوال نیاز به دقت و مهارت بالا در امر فروشندگی دارد. این مقاله سعی دارد با مفهوم واقعی اینکه فروشندگان یا مدیران فروش چگونه باید مفاهیم فروش را درک کنند بحث می کند. سپس با بررسی روش های ترکیب دو مهارت روانشناسی و بازاریابی به نتیجه جامع برای درک بهتر خریداران واقعی می رسد.
تو درک نمی‌کنی؛ ویلی یک فروشنده بود… او پیچ و مهره رابه هم نمی‌بست. ویلی درباره قانون صحبت نمی‌کرد و به شما دارو نمی‌داد. او مردی است که وقتی به خیابان می‌آید لبخند بر لب دارد و کفش‌هایش می‌درخشند. زمانی که لبخند نمی‌زند، یک زلزله است.
آرتور میلر، نمایشنامه مرگ فروشنده
تلاش بسیاری از شرکت‌ها برای فروش بیشتر بر اساس یکی از مدل‌های کارآمد بازاریابی می‌باشد. در این تلاش‌ها برنامه‌ریزی دقیقی انجام می‌شود، شاخص‌های کلیدی مورد توجه ویژه مدیران قرار می‌گیرند و منابع قابل توجهی به فرآیند فروش ( از شناسایی مشتری تا خدمات پس از فروش) تعلق می‌گیرد. باید در نظر داشت که حتی استراتژی‌های فروشی که به خوبی طرح‌ریزی شده‌اند و به خوبی اجرا می‌شوند نیز با شکست مواجه می‌شوند. علت این شکست‌ها معمولا درک ناقص مدیر شرکت از روانشناسی خرید و جنبه انسانی فرآیند فروش می‌باشد. مثال زیر را در نظر بگیرید؛
- یک شرکت سازنده و فروشنده رایانه‌های گرافیکی پیشرفته به سرعت در حال رشد است، اما با چالش فروش به مشتریان بالقوه مواجه است. بر خلاف آنچه در صنایع مختلف مرسوم است که قیمت‌ها را بالاتر و تخفیف‌های زیادی عرضه می‌کنند، این شرکت محصولات خود را حدودا 10% تا 15% کمتر از رقبا قیمت‌گذاری کرده و تخفیف‌های کمتری هم در نظر گرفته است. اگر چه این شرکت محصولات را با قیمت پایین‌تری ارائه می‌کند اما با مقاوت خریداران مواجه شده است. دلیلی که مدیران متوجه آن شدند این بود که تخفیف برای خریداران معنایی داشت که قیمت‌گذاری صحیح نمی‌توانست آن را پیش‌بینی کند.
فهم ویژگی‌های انسانی
چگونه می‌توان از روانشناسی برای بهبود وضعیت فروش استفاده کرد؟ ادعای ما این است که طبق اصول مدیریت فروش آگاهی فروشنده و توجه او به ویژگی‌های انسانی در خرید، میزان فروش کامل بیشتر و چالش‌های کمتری را در فرآیند فروش ایجاد می‌کند.
این یک کژفهمی است، اگر در نظر گرفتن جنبه انسانی فروش را به عنوان یک چالش در فروش تفسیر کنیم. در نظر داشته باشید که، سازمان‌های رشد کرده و پیشرو روانشناسی خرید را اصلی‌ترین عامل نتایج حاصل از فرآیند فروش می‌دانند. با این حال، در بیشتر صنایع، مشتریان بسیاری از کسب و کارها یک اقلیت کوچک هستند. معمولا حفظ و وفادار کردن این مشتریان در طول زمان دشوار می‌شود، چرا که خریداران به دنبال بهترین معامله نیستند بلکه به دنبال فروشنده‌ای می‌گردند که آنها و نیازشان را به بهترین شکل درک کند. درک مشتری و نیازهایش و آگاهی از فروش هدفمند می‌تواند بیشترین سود را برای مدیران بازاریابی و بالاتر مدیران فروش داشته باشد.
خرید یک جت شرکتی
جنبه‌های شخصی و پیچیدگی آن زمانی آشکار می‌شود که به نمونه‌ای از فرآیند خرید دقت کنید؛ فرآیند خرید یک جت تجاری که قیمت آن بیش از 3 میلیون دلار است. مشتریان بازار جت‌های تجاری معمولا به دو بخش تقسیم می‌شود: شرکت‌هایی که گیش از این هواپیما یا جت تجاری دارند و شرکت‌هایی که این نوع از جت‌ها را ندارند.
در شرکت‌هایی که مالک جت‌های تجاری هستند، فرآیند خرید ممکن است توسط مدیر اجرایی، یکی از اعضای هیئت مدیره، خلبان ارشد یا حتی از طریق تلاش‌های فروشندگان آغاز شود. این فرآیند خرید در هر شرایطی تحت تاثیر خلبان، مدیر مالی و هیئت مدیره می‌باشد.
هر یک از طرفین فرآیند خرید نقش‌ها و نیازهای ظریفی دارند. برای مثال، فروشنده یا دستیار فروش که سعی می‌کند خریدار را با مسائل استهلاک و یا آمار مربوط به باند فرودگاه تحت تاثیر قرار دهد و به مولفه‌های روانشناختی خریدار توجهی ندارد، تقریبا با قطعیت می‌توان گفت که جت را نخواهد فروخت.
تحلیل یک مثال
در این مثال، خلبانان ارشد، به عنوان متخصص تجهیزات هواپیمایی، دارای حق وتو برای تصمیمات مربوط به خرید هستند. آنها بدون در نظر گرفتن قابلیت‌های یک جت و صرفا با ابراز نظر منفی می‌توانند فرآیند خرید را متوقف کنند. در اینجا، خلبان نه تنها بر تصمیم‌گیری تاثیر می‌گذارد بلکه به عنوان فیلتر کننده اطلاعات نیز عمل می‌کند. هر چند کارکنان حقوقی شرکت، قراردادهای خرید را تنظیم می‌کنند و بخش خرید جت را خریداری می‌کند، باید در نظر داشت که اینها در مورد اینکه یک جت چه قابلیت‌هایی باید داشته باشد، حرفی برای گفتن نخواهند داشت. باقی ارکان یک شرکت مثل مدیران میانی، شاید نقشی حداقلی و غیر مستقیم در این فرآیند ایفا کنند.
مشارکت افراد زیادی در فرآیند تصمیم‌گیری برای خرید، پویایی گروهی را ایجاد می‌کند، که شرکت فروشنده باید آن را در برنامه‌ریزی فروش خود ( مهندسی فروش ) لحاظ کند. در این امر، این پرسش‌ها می‌توانند راه‌گشا باشند؛ چه کسانی گروه خرید را تشکیل می‌دهند؟ طرفین معامله چگونه تعامل خواهند داشت؟ افراد چه اولویت‌هایی دارند؟ چه کسی تصمیم‌گیرنده نهایی است؟
فرآیند خرید یک جت برای شرکت‌های دارای هواپیما معمولا حدود 3 ماه به طول می‌انجامد. از آنجایی که هیچ فروشنده‌ای نمی‌تواند بیش از 90 جت در سال بفروشد، داشتن یک چشم‌انداز جدی امری ضروری است. در طرف دیگر، فروش به شرکت‌هایی که تاکنون جت نداشته‌اند بسیار پیچیده‌تر است، چرا که آنها هیچ تجربه و متخصصی در این امر ندارند.
فرآیند خرید تجهیزات یا خدمات به سه عامل سازمان، محصول و افراد درگیر فرآیند خرید بستگی دارد. برای مثال، خرید تجهیزات کامپیوتری به موازات تصمیم خرید جت می‌باشد، با این تفاوت که در فروش رایانه مشتریان معمولا مدیران پردازش داده و یا مدیران تولید می‌باشند. در واقع بازار رایانه به جای آنکه به دو دسته مالک و غیرمالک تقسیم شود به دو دسته کوچک و بزرگ تقسیم می‌شود.
یک پرسش اساسی
پرسش اینجاست که، کدام ویژگی‌های مشترک انسانی به طور قابل اعتمادی مدیریت فروش را به سمت آن ملاحظات انسانی که احتمالاً اثربخشی فروش را بهبود می‌بخشد هدایت می کند؟
روانشناسی‌های خرید متفاوتی وجود دارد که فرآیند فروش را دشوار می‌کنند. در یک جا، سازمان‌ها خرید نمی‌کنند بلکه مردم خرید می‌کنند و در جای دیگر برعکس. این مسئله فروشنده را وادار می‌کند تا تحلیل کند خریداران مهم چه کسانی هستند و جه می‌خواهند. از سوی دیگر، بسیاری از افرادی که برای یک شرکت خریدهای عمده انجام می‌دهند ممکن است برای فروشنده نا آشنا باشند. حتی اگر یک فروشنده تمام مشتریان را شناسایی کند باز هم تعامل با آنها غیرقابل پیش‌بینی خواهد بود. فروش موفق مستلزم تلفیق پویایی فردی و گروهی برای درک آنچه واحد تصمیم‌گیر خریدار انجام خواهد داد، است. برای اینکه این تلفیق صورت بگیرد، فروشنده باید به چهار پرسش کلیدی پاسخ دهد.
پرسش اول؛ چه کسانی در “مرکز خرید” هستند؟
مجموعه‌ای از نقش‌ها که خریداران با صرف نظر از محصول می‌توانند تصور کنند. این مجموعه نقش‌ها را می‌توان به عنوان مجموعه رفتارهای ثابتی در نظر گرفت مدیران مختلف انجام می‌دهند. مدیران خریدی که این مجموعه نقش‌ها را بر عهده می‌گیرند را می‌توان به عنوان “مرکز خرید” در نظر گرفت.
به طور کلی، شش نقش خریدار را می‌توان در نظر گرفت که در هر موقعیت فروش با آنها روبرو می‌شوید. آغازگر فرآیند خرید، چه برای جت، چه دستمال کاغذی یا حتی خدمات، آن کسی است که تشخیص می‌دهد که می‌توان برخی مشکلات شرکت را با خرید یک محصول یا خدمات حل کرد.
مرکز خرید
یکی از افرادی که “مرکز خرید” است، افرادی هستند که به عنوان “دروازه‌بان(gatekeeper)” شناخته می‌شوند. معمولا یک یا چند دروازه‌بان در فرآیند خرید شرکت دارند. این افراد ممکن است در سمت مدیر خرید مشغول به کار باشند و معمولا به عنوان کارشناسان محصول عمل می‌کنند. آنها برای دریافت و بررسی پیشنهادات فروشندگان حقوق دریافت می‌کنند. با کنترل (به معنای واقعی کلمه باز یا بسته نگه داشتن دروازه برای) اطلاعات و، گاهی اوقات، دسترسی فروشنده به تصمیم‌گیرندگان شرکت، دروازه‌بانان تا حد زیادی تعیین می‌کنند که کدام فروشندگان فرصت فروش دارند. در فرآیند برخی از خریدها، دروازه‌بان با استفاده از فهرست فروشندگان تایید شده به طور رسمی می‌شود به طور رسمی اعلام می‌کند چه کسی می‌تواند به شرکت کالا یا خدمات خود را بفروشد.
اینفلوئنسرها
دومین دسته از گروه “مرکز خرید” اینفلوئنسرها هستند. اینفلوئنسرها کسانی هستند که در مورد فرآیند خرید انجام شده است و در مورد آنچه خریداری شده است، اظهار نظر می‌کنند. با در نظر گرفتن خریدهای عمده، تاثیر گروه اینفلوئنسرها به طور فزاینده‌ای گسترده‌تر می‌شود، زیرا منابع شرکت درگیر هستند و افراد زیادی تحت تأثیر قرار می‌گیرند. در تصمیم‌گیری‌های مهم، هیئت مدیره، سهامداران یک شرکت سهامی عام، و حتی کارشناسان بخش‌ای مختلف می‌توانند جزئی از این گروه شوند.
تصمیم‌گیران
گروه سوم، گروه تصمیم‌گیران هستند. تصمیم‌گیرندگان کسانی هستند که به خرید مورد نظر بله یا خیر میگویند. در اغلب خریدهای عمده، بسیاری از مدیران ارشد یک شرکت با هم همکاری کرده و نقش تصمیم‌گیرنده را ایفا می‌کنند. معمولاً یکی از این افراد در نقش قهرمان خرید ظاهر شده و مسئولیت خرید را پذیرفته و آن را به اتمام می‌رساند. بدون حضور چنین فرد مسئولیت پذیری ، خریدهای بسیاری هرگز انجام نمی‌شد. ذکر این نکته ضروری است که تصمیم‌گیرندگان اغلب نه صورتحساب‌های خرید را امضا می‌کنند و نه آن را انجام می‌دهند.
این امور معمولا به افراد دیگری سپرده می‌شود. اگرچه امضاکنندگان قرارداد فروش اغلب خود را به عنوان تصمیم‌گیرنده معرفی می‌کنند، چنین نمایندگی را می‌توان فریبکاری نامید. در نهایت باید توجه داشت که ممکن است فروشنده‌ای که حس ضعیفی نسبت به مرکز خرید دارد هرگز از محرک‌های واقعی شرکت آگاه نشود.
به طور مثال، در خرید کامپیوتر به وضوح هم اهمیت قهرمان و هم نقش تصمیم گیرنده در پشت صحنه را نشان می‌دهد. یک مدیر سطح بالا که پس از خواندن یک مقاله مجله یا پس از سر و کله زدن با رایانه خانگی به استفاده از رایانه در شغل خود علاقه‌مند شده است، ممکن است تصمیم بگیرد که میکرو رایانه ها یا پایانه‌های اشتراک زمانی را امتحان کند. سپس ممکن است مدیر اجرایی از گروه پردازش داده شرکت – که احتمالاً کاملاً مقاوم است و از مداخله اجرایی بیزار است – بخواهد تجهیزات میکرو کامپیوتری موجود را ارزیابی کند. هنگامی که خریدهای آزمایشی انجام می‌شود، مدیران سطح بالا بی سر و صدا به هدایت سیستم از طریق کانال‌های مناسب برای پذیرش و خریدهای بیشتر کمک می‌کنند. فروشنده‌ای که مستقیماً با افراد پردازش کننده داده سروکار دارد، ممکن است هرگز از وجود این تصمیم گیرنده آگاه نباشد.
کاربران و خریداران
گروه بعدی، گروه کاربران و خریداران هستند. خریدار و کاربر به ترتیب دریافت‌کننده و مصرف‌کننده محصول یا خدمات هستند. بخش خرید شرکتی معمولاً نقش خریدار را ایفا می‌کند. از طرف دیگر، اینکه چه کسی نقش کاربر را ایفا می‌کند به محصول یا خدمات بستگی دارد.
به یاد داشته باشید که ما در مورد نقش‌های اجتماعی بحث می‌کنم، نه افراد. به این ترتیب، تعداد مدیرانی که نقش‌های خرید را پر می‌کنند از یک تا 35 نفر متغیر است. در موقعیت‌های بسیار پیش پاافتاده، مانند خرید ماشین حساب جیبی توسط مدیر در یک سفر کاری، در واقع یک نفر هر شش نقش را به عهده خواهد گرفت. در موقعیت‌های خریدهای مهم، تعداد مدیرانی که نقش‌هایی را به عهده می‌گیرند افزایش می‌یابد. همانطور که انتظار می‌رود، هرچه تصمیم خرید پیچیده‌تر باشد، واحد تصمیم‌گیری بزرگتر و تصمیم‌گیری‌های مربوط به آن دقیق‌تر می‌شود.
پرسش دوم؛ خریداران قدرتمند چه کسانی هستند؟
به همان اندازه که مفهوم مرکز خرید مفید است، اعمال آن دشوار است، زیرا مدیران از عنوان‌هایی که عبارت «تصمیم‌گیرنده» یا «شخص بی‌اهمیت» را نشان دهد، استفاده نمی‌کنند. افراد قدرتمند معمولاً حداقل برای نمایندگان فروش نامرئی هستند.
متأسفانه، قدرت با رتبه سازمانی همسویی کامل ندارد. افرادی که قدرت رسمی کمی دارند ممکن است بتوانند خرید را متوقف یا از تکمیل آن جلوگیری کنند. مدیر خریدی که فروشنده ناراضی را پیگیری نمی‌کند نیز می‌تواند به طور چشمگیری نتیجه خرید را تغییر دهد. کار‌های فروش را نمی‌توان از طریق خواندن ساده نمودارهای سازمانی هدایت کرد. به طور کلی، شرکت فروشنده باید اعضای قدرتمند مرکز خرید را شناسایی کند.
در بحث “پایه های قدرت”، در ادامه پنج پایگاه اصلی قدرت در شرکت را معرفی می‌کنیم. علاوه بر این، آنها را بر اساس مثبت بودن (قدرت قهرمانی) یا منفی (قدرت وتو) دسته بندی خواهیم کرد.
پایه‌های قدرت
قدرت پاداش به توانایی یک مدیر ( شرافت رهبری DQ )برای تشویق خرید از طریق ارائه مزایای پولی، اجتماعی، سیاسی یا روانی به دیگران اشاره دارد. به عنوان مثال، در یک شرکت کوچک، یک معاون بازاریابی امیدوار بود که با تجهیز نیروی فروش به رایانه‌های کوچک، تصمیمات بازاریابی را بهبود بخشد. او با پیش‌بینی مخالفت‌هایی مبنی بر غیرضروری دانستن رایانه‌ها، احساس کرد باید کامپیوتر خودش را در اختیار معاون فروش قرار دهد. همین امر باعث شد تا خرید انجام شود.
قدرت تنبیه به توانایی یک مدیر در اعمال تنبیه بر دیگران اشاره دارد. البته تهدید به مجازات با داشتن قدرت اعمال آن یکی نیست. آن دسته از مدیرانی که با شدت بیشتری چوب را تکان می‌دهند، گاهی اوقات کمترین توانایی را برای یک تنبه شدید را دارند.
قدرت جذب به توانایی فرد در مجذوب کردن یا ترغیب دیگران به همراهی با ترجیحات او اشاره دارد. در کنار توانایی پاداش و تنبیه، جذابیت قوی ترین پایگاه قدرت در زندگی مدیریتی است.
وقتی یک مدیر به دلیل تخصص واقعی یا درک شده در برخی زمینه‌ها، دیگران را وادار می‌کند تا با قضاوت او همراهی کنند، او از قدرت کارشناسی استفاده می‌کند. برای یک مدیر ارتباطات راه دور بحث کردن با یک متخصص کامپیوتری که ادعا می‌کند خرید یک سیستم سوئیچینگ تلفن خاص برای “دفتر آینده” ضروری است مشکل خواهد بود. با داشتن قدرت متخصص، مهارت‌ها لازم نیست واقعی باشند، منظور ما از “واقعی” این است که فرد در واقع دارای آنچه به او نسبت داده می‌شود باشد.
3 عامل تاثیرگذار بر قدرت وضعیت
قدرت وضعیت ناشی از داشتن موقعیت بالا در شرکت است. این مفهوم از قدرت بسیار شبیه به معنای کلمه “اقتدار” است. این نوع قدرت نسبت به سایر پایگاه‌های قدرت محدودتر است، هر چند ممکن است در نگاه اول، ممکن است قدرت موقعیتی شبیه به پاداش یا قدرت اجباری در نظر گرفته شود. قدرت وضعیت از جنبه‌های قابل توجهی متفاوت است. اولاً، عمده‌ترین فعالیت تأثیرگذار این موقعیت‌های اقتدار شرکتی، متقاعدسازی است، نه تنبیه یا پاداش.
ثانیاً، مدیر دارای موقعیت بالا فقط به این دلیل که زیردستان اجازه می‌دهند می‌تواند قئذت خود را به طور مکرر اعمال کند. ثالثاً، پایگاه قدرت افراد صاحب اختیار بسیار محدود است، زیرا اختیارات فقط در سازمان کار می‌کند و به درخواست‌های مرتبط با کار محدود می‌شود. قدرت وضعیت ضعیف‌تر از پایه‌های دیگر قدرت می‌باشد.
کلید بهبود اثربخشی فروش
کلید بهبود اثربخشی فروش در مشاهده و تحقیق برای درک فرهنگ قدرت شرکتی مشتریان بالقوه است. تیم فروش همچنین باید نوع قدرتی که مدیران کلید در شرکت خریدار دارند یا آرزو دارند را بیاموزند. برای مثال تخفیف‌ها یا پیشنهادهای کاهش قیمت ممکن است برای یک فرد جوان در شرکت خریدار که بیشتر به قدرت وضعیت اهمیت می‌دهد، معنی‌دار نباشد.
من معتقدم که قدرت موقعیت و قدرت کارشناسی بیشتر برای وتوی تصمیماتی که با آنها موافق نیستند به کار می‌رود. قدرت پاداش و قدرت تنبیه بیشتر برای پیشبرد خرید و انتخاب فروشندگان مورد علاقه استفاده می‌شوند. قدرت جذب برای مدیران بسیار مفید به نظر می‌رسد چرا که آنان را قهرمان یا وتو کننده می‌کند. نکته اصلی در اینجا این است که برای بسیاری از اعضای مرکز خرید، قدرت امری یک طرفه است.
شش سرنخ رفتاری
بر اساس تجزیه و تحلیل قبلی از مراکز قدرت، من شش سرنخ برای شناسایی قدرتمندان بدست آورده‌ام:
- اگرچه قدرت و اقتدار رسمی اغلب با هم هستند، اما همبستگی بین این دو کامل نیست. شرکت فروشنده باید سایر سرنخ‌ها را در مورد اینکه قدرت خرید واقعی کجاست، در نظر بگیرد.
- یکی از راه های شناسایی دارندگان قدرت مرکز خرید، مشاهده ارتباطات در شرکت خریدار است. البته قدرتمندان نه از سوی دیگران تهدید می شوند و نه اغلب به آنها وعده پاداش داده می شود. با این حال، حتی قدرتمندترین مدیران نیز احتمالاً تحت تأثیر دیگران قرار می گیرند، به ویژه از کسانی که قدرتشان بر اساس جذابیت یا تخصص است. کسانی که قدرت کمتری دارند از متقاعد کردن و استدلال منطقی استفاده می کنند تا سعی کنند بر افراد قدرتمندتر تأثیر بگذارند. مدیرانی که دیگران توجه زیادی به آنها معطوف دارند، اما پیشنهادهای کمی برای پاداش یا تهدید به تنبیه دریافت می کنند، معمولاً دارای قدرت تصمیم گیری قابل توجهی هستند.
- تصمیم گیرندگان مراکز خرید ممکن است مورد علاقه افراد با قدرت کمتر قرار گیرند. بنابراین، هنگامی که کسی درباره نظرات یکی از اعضای مرکز خرید به همراه احساس دوست نداشتن یا دوسوگرایانه بودن ابراز نگرانی می‌کند، فروشندگان سرنخ‌هایی قوی در مورد اینکه خریدار قدرتمند کیست خواهند داشت.
- خریداران پرقدرت معمولا مراکز اطلاعاتی منحصر به فردی هستند و به عنوان نقاط کانونی برای اطلاعات دیگران عمل می‌کنند.
- قدرتمندترین اعضای مرکز خرید احتمالاً به آسانی قابل شناسایی نیستند. چرا که آنها پرحرف‌ترین عضو گروه خود نیستند. در واقع، اعضای واقعاً قدرتمند گروه خرید، اغلب دیگران را به مذاکرات انتقادی می‌فرستند.
- هیچ ارتباطی بین حوزه عملکردی یک مدیر و قدرت او در یک شرکت وجود ندارد.
پرسش سوم؛ دقیقا چه می‌خواهند؟
تشخیص دقیق انگیزه یکی از ساده‌ترین وظایف مدیریتی و یکی از سخت‌ترین کارها است که نمی‌توان آن را نادرست انجام داد. اکثر مدیران تجربه زیادی در تشخیص خواسته‌های دیگران دارند، اگرچه پذیرش آن سخت است، اما اکثر آنها هنگام تلاش برای فهمیدن اینکه مشتری چه می‌خواهد و چه خواهد کرد، خیلی دقیق نیستند.
یک قانون اساسی انگیزه به این شرح است: همه خریداران (در واقع، همه مردم) خودخواهانه عمل می کنند یا سعی می کنند خودخواه باشند، اما گاهی اوقات اشتباه محاسبه می‌کنند و به درستی منافع خود را تامین نمی‌کنند. بنابراین، خریداران تلاش می‌کنند تا سود خود را به حداکثر برسانند و زیان خود را از موقعیت‌های خرید به حداقل برسانند. خریداران چگونه منافع شخصی خود را تشخیص می‌دهند؟ در ادامه بینش‌هایی مبتنی بر تخقیقات فراوان در مورد فرآیند تصمیم‌گیری ارائه خواهد شد.
مراحل فرآیند تصمیم‌گیری
اولاً، خریداران به گونه‌ای عمل می‌کنند که گویی یک محصول یا خدمات پیچیده قابل تجزیه به مزایای مختلف است. نمونه‌هایی از مزایا ممکن است شامل ویژگی‌های محصول، قیمت، قابلیت اطمینان و غیره باشد.
دوم، خریداران مزایای بالقوه را به دسته‌های مختلفی تقسیم می‌کنند. رایج‌ترین آنها دسته‌های مالی، محصول-خدمات، اجتماعی-سیاسی و شخصی است. برای برخی از خریداران، مزایای مالی بسیار مهم است، در حالی که برای برخی دیگر، مزایای اجتماعی-سیاسی – اینکه دیگران در شرکت چگونه خرید را مشاهده می‌کنند – بالاترین اهمیت را دارد. البته، ابعاد دیگر ممکن است موثر باشند، مانند زمانی که دریافت کم‌هزینه محصول (مالی) منجر به ارزیابی عملکرد خوب و ارتقاء (اجتماعی-سیاسی) می‌شود.
در نهایت، خریداران معمولا مطمئن نیستند که آیا خرید محصول واقعاً سود مورد نظر را به همراه خواهد داشت. به عنوان مثال، یک کامپیوتر صنعتی که بر اساس ویژگی ساخت مستحکم برای محیط‌های صنعتی فروخته می‌شود ممکن است به وعده خود عمل کند یا نکند. از آنجایی که مزایا تنها زمانی ارزش دارند که واقعاً تحویل داده شوند، خریدار باید مطمئن باشد که شرکت فروشنده به وعده‌های خود عمل می‌کند. فروشندگان معروف، مانند IBM یا زیراکس، ممکن است از این نظر نسبت به شرکت‌های کمتر شناخته شده برتری داشته باشند.
تفاوت مشتریان
بازاریابان به خوبی می‌دانند، همه مزایای وعده داده شده برای همه مشتریان یکسان نخواهد بود. همه خریداران دارای اولویت‌های مزیتی یا «دکمه‌های داغ» هستند. به عنوان مثال، یک مدیر مخابراتی که باید بین تجهیزات بل و تجهیزات غیر بل انتخاب کند، مزایایی مانند مالکیت را که فقط از فروشندگان غیر بل، پیدا می‌کند. سایر مزایای مورد نظر، مانند شهرت برای خدمات و مطمئن بودن، ممکن است به میزان بسیار بیشتری از بل در دسترس باشد. خریدار که اولویت مالی را به عنوان دکمه داغ در نظر دارد، ممکن است تصمیم متفاوتی بگیرد. مدیر دیگری – که در درجه اول به کاهش خطرات اجتماعی-سیاسی ناشی از مشکلات خدماتی توجه دارد – ممکن است تصمیم دیگری بگیرد.
انگیزه‌های خرید
انگیزه خریدار را با چندین رویکرد می‌توان تشریح کرد. فروشنده می‌تواند سعی کند توجه خریدار را بر منافعی متمرکز کند که بخشی از تفکر او نیست. به عنوان مثال، یک نماینده فروش مجله، پرسشنامه‌ای ابداع کرد تا به مشتری نامطمئن برای خرید فضای تبلیغاتی کمک کند. این پرسشنامه اطلاعاتی را در مورد مزایای ترجیحی – از نظر دسترسی، ترکیب مخاطبان، و هزینه به ازای هر هزار خواننده در اختیار قرار می‌داد. وقتی خریدار بالقوه «این بازی را انجام می‌داد» و پرسشنامه را پر می‌کرد، خود را بر اساس ارزش‌های مجله متقاعد می‌کرد.
تلاش‌های فروشنده برای انگیزه خرید
فروشندگان می‌توانند بر تمایل خریدار به مزایایی که پیشنهاد فروشنده بر روی آنها ضعیف است، تأکید نکنند. برای مثال، اگر جت فروشنده رقیب مصرف سوخت بهتری ارائه می‌دهد، شرکت فروشنده ممکن است تلاش کند توجه خریدار را به سرعت بیشتر یا هزینه‌های تعمیر و نگهداری کمتر متمرکز کند.
فروشنده همچنین می‌تواند تلاش کند تا اطمینان خریدار را نسبت به تحقق مزایای وعده داده شده افزایش دهد. برای مثال، یک شرکت نرم‌افزاری که سیستم‌های اداری می‌فروشد، خدمات مشاوره‌ای را ارائه کند که کاربران راه دور بتوانند در صورت بروز مشکل با تماس تلفنی مشکل خود را حل کنند.
در نهایت، فروشندگان اغلب سعی می‌کنند آنچه را که خریدار می‌خواهد یا مزایای مطلوب او را، تغییر دهند. تحقیقات ما درباره انگیزه مشتریان نشان می‌دهد که چنین رویکردی تقریباً همیشه ناموفق است. استراتژی فروش باید بر انگیزه‌های خریدار تمرکز کند، و به دنبال تغییر آن نباشد.
پرسش چهارم؛ خریداران ما را چگونه می‌فهمند؟
نحوه درک خریداران از شرکت فروشنده، محصولات و پرسنل آن برای فروش کارآمد بسیار مهم است. خریداران قدرتمند همواره طیف وسیعی از ادراکات که به آن هوش عاطفی میگویند در مورد شرکت و فروشنده دارند.
یکی از نمایندگان شرکت دارویی بیان می‌کند که چگونه شرکتی که در آن کار می‌کرده از تمام بیمارستان‌های بزرگ شهری کنار گذاشته شده است. او می‌گوید علت تنها یک پزشک با نفوذ بوده که معتقد بود یکی از پیشنهادات جدید شرکت در مرگ یک بیمار نقش داشته است. این دکتر نه تنها برداشت خود را به همه محصولات شرکت تعمیم داهد، بلکه دوستانش را تشویق کرد که شرکت را نیز تحریم کنند.
یک طرح ساده برای بررسی نحوه درک خریداران از فروشندگان این است که از مسئولان فروش بخواهیم تخمین بزنند که خریداران مهم درباره شرکت و اقدامات آن چگونه قضاوت می‌کنند. این قضاوت را می‌توان در یک پیوستار از منفی تا مثبت ثبت و تحلیل کرد.
تلاش‌های بازاریابی باید کسانی را در شرکت خریدار هدف قرار دهد که شرکت فروشنده را دوست دارند، زیرا تا حدی پیش فروش شده‌اند. در حالی که نمی‌توان عبارت “مهم است که همه را بفروشیم” را انکار کرد، اما کسانی که تلاش خود را به این طریق پراکنده می‌کنند اغلب هیچ چیزی نمی‌فروشند.
هوش روانی
در حالی که برخی می خواهند ادعا کنم که برخی از تکنیک‌های جدید تحلیل‌های روانشناختی به طور جادویی فروش فروشندگان را بالا میبرد، چنین فرمولی وجود ندارد. اما من از رویکرد “سمت انسان” در چندین شرکت برای افزایش اثربخشی فروش استفاده کرده‌ام. برای استفاده از این رویکرد، تنها به سه دستورالعمل نیاز است.
تبدیل تماس‌های فروش مولد به یک هنجار
به دلیل نگرانی در مورد افزایش هزینه‌های تماس فروش، مدیران به دنبال رویکردهای جایگزین برای فروش هستند. پرسنل فروش اغلب نمی‌دانند که چرا بیشتر تماس‌ها را برقرار می‌کنند، امیدوارند چه چیزی را به دست بیاورند و کدام سؤال پاسخ‌های لازم را به آنها می‌دهد. برنامه‌ریزی تماس‌های فروش فقط به حداقل رساندن فاصله‌های طی شده یا تماس‌های ایجاد حسن نیت برای مشتریان بالقوه بی‌اهمیت نیست، بلکه تعیین اطلاعات مورد نیاز در مورد خریداران کلیدی و سؤالات یا درخواست‌هایی است که احتمالاً آن اطلاعات را تولید می‌کنند.
«ماتریس اطلاعات روانشناختی» را می‌توان برای جمع‌آوری داده‌های روانشناختی ضروری در مورد مشتری و مکتوب کردن آن استفاده کرد. نحوه جمع‌آوری اطلاعات توسط نمایندگان فروش به صنعت، محصول و به‌ویژه مشتری بستگی دارد. با این حال، در همه موارد، ارزیابی‌های کلیدی فروش شامل (1) منزوی شدن اعضای قدرتمند مرکز خرید، (2) شناسایی آنچه آنها از نظر دکمه‌های داغ و نیازهای خاصشان می‌خواهند، و (3) ارزیابی برداشت آنها از موقعیت است. علاوه بر این، جمع‌آوری اطلاعات روانشناختی اغلب وابسته به با دقت گوش کردن است و پرسیدن سؤالات هوشمندانه در طول مصاحبه فروش اولویت بعدی است.
به صدای نیروی فروش گوش کن
هیچ چیز به اندازه اعتقاد نیروی فروش مبنی بر اینکه مدیریت واقعاً نمی‌خواهد آنچه را که فروشندگان در مورد یک حساب می‌دانند بشنوند، مانع جمع آوری اطلاعات نمی‌شود. بسیاری از شرکت‌ها از نیروی فروش می‌خواهند که گزارش‌های تماس حجیم را ارسال کنند و داده‌های دیگری را ارائه دهند، که هرگز دیگر دیده نمی‌شوند یا حتی به آنها ارجاع داده نمی‌شود.
برای مقابله با این مانع کشنده، ما یک حسابرسی فروش را توصیه می‌کنیم. تمام فرم‌های کنترل نیروی فروش و گزارش‌های تماس را ارزیابی کنید و هر کدام را که در سال گذشته توسط مدیریت برای اهداف برنامه‌ریزی یا کنترل استفاده نشده است را دور بریزید. این رویکرد به طرز شگفت انگیزی در همه جا اثر نشاط بخشی دارد. نیروی فروش را از پر کردن فرم‌هایی که می‌داند هیچ‌کس استفاده نمی‌کند، مدیریت فروش را از جمع‌آوری فرم‌هایی که نمی‌داند با آنها چه کار کند، و پردازش داده‌ها از گزارش‌هایی که هیچ‌کس درخواست نمی‌کند، آزاد می‌کند. شما می‌توانید از یک فرم ساده، واضح و دقیق کنترل فروش استفاده کنید.
تاکید بر جزییات
داشتن تکنیک‌هایی برای کسب هوش فروش و توجه به گزارش‌ها برای فروش بیشتر کافی نیست. مدیریت فروش باید تاکید کند که شرکت شما شرکتی است که به جمع‌آوری دقیق حقایق، تجزیه و تحلیل دقیق و اجرای بی‌عیب و نقص پاداش می‌دهد. این پیام زمانی بیشترین کارایی را خواهد داشت که بالاترین عضو سازمان آن را بیان کند.
نکات پایانی
توجه داشته باشید، گروهی که بر فرآیندخرید تأثیر می‌گذارد، خود را مرکز خرید نمی‌نامد. تصمیم گیرندگان و تأثیرگذاران نیز خود را با این عنوان معرفی نمی‌کنند. مدیران باید مراقب باشند که فرآیند تحلیل و سفارش را با اقدامات خود خریداران اشتباه نگیرند. علاوه بر این، جمع‌آوری داده‌هایی مانند آنچه که توصیه شد، یک موضوع حساسی است. به هر دلیلی، برآوردهای روانشناختی خریداران نسبت به برآوردهای اقتصادی کمتر قابل قبول تلقی می‌شوند. با این حال، محاسبه اعداد بدون درک روانشناسی منجر به از دست دادن فروش خواهد شد. در نهایت، مفهوم ضمنی که در سراسر این مقاله ی مدرسه کسب و کار آیا بوده این است که فروشندگان باید فرآیند خرید را درک کنند، همانطور که خریداران باید فروش را درک کنند. وقتی این اتفاق می‌افتد، روانشناسی و بازاریابی به طور مفید با هم تلفیق می‌شوند.
منبع؛ https://hbr.org/2006/07/major-sales-who-really-does-the-buying
