مقالات مدیریت و رهبری

چگونه ایده هایمان را به مدیران سازمان بفروشیم؟

  • چگونه ایده هایمان را به مدیران سازمان بفروشیم؟

    شما یک  ایده عالی دارید – مثلا، یک تغییر محصول که سبب صرفه جویی در هزینه شرکتتان می شود، یک تغییر در فرآیند برای افزایش بهره وری تیم،  یا برنامه ای برای فرار از یک بحران در آینده. اما فقط یک مشکل وجود دارد: مطمئن نیستید که چگونه در مورد آن با رئیس خود صحبت کنید، یا حتی بدتر از آن، شاید تلاش کرده اید و نتوانسته اید توجه افراد بالاتر را جلب کنید.

    علیرغم تحقیقات فراوان در مورد ارزش نوآوری و حل مسئله، بسیاری از کارمندان هنوز در ارائه بازخورد یا پیشنهاد به روسای خود احساس خفقان می کنند. یک نظرسنجی از کارمندان ایالات متحده نشان داد که 70٪ از آن ها، از مطرح کردن یک موضوع با رئیس خود حتی زمانی که موضوع مهمی بوده است احساس راحتی نمی کردند؛ و یک مطالعه دیگر در سال 2003 نشان داد که 85٪ از کارمندان از ایده های خود چشم پوشی کردند زیرا از صحبت کردن هراس دارند. تحقیقات تکمیلی  نشان می دهد که حتی زمانی که کارمندان صحبت می کنند، پیشنهادات آنها معمولاً منجر به تغییر نمی شود.

    به عنوان مثال، یک مطالعه ساختاریافته نشان داد که تقریباً سه چهارم ایده‌هایی که بواسطه ابزارهای پیشنهادی آنلاین شرکت‌ها ارائه می‌شدند، دستخوش تغییر شده و هرگز اجرا نمی شوند. مطالعه دیگری در یک بیمارستان نشان داد که از بین 200 ایده مشترک توسط کارمندان، اکثر آنها در ابتدا رد شدند و فقط کمتر از یک چهارم آن ها تا به حال به اجرا درآمدند.

     

    ثبت نام در دوره هوش هیجانی دکتر یحیی علوی

    علت اجرایی نشدن ایده های سازمانی

    در دو دهه گذشته، نحوه ارائه توصیه های خواسته شده و ناخواسته از سوی کارکنان و نحوه پاسخ مدیران را مطالعه کرده ام. بدیهی است که دلایل زیادی وجود دارد که چرا ایده ها – از جمله ایده های رهبران ارشد – به مرحله اجرا نمی رسند؛ اما اغلب اوقات، ایده های خوب نادیده گرفته می شوند یا رد می شوند. در این راستا، دریافته‌ام که دو عامل کلیدی برای یک چنین موردی مهم هستند: داشتن اعتماد به نفس برای ارائه پیشنهاد و دانستن اینکه چگونه آن را برای دریافت توجه رئیس خود، تدوین و  تنظیم کنند. برخی از مدیران نسبت به دیگران غیرقابل دسترس‌تر و بی‌تفاوت‌تر خواهند بود، اما تحقیقات نشان می‌دهد که اکثریت آن ها، نسبت به ایده‌ها و پیشنهادات بیشتر از آنچه تصور می‌کنید باز هستند – البته به شرطی که به طور مؤثر با آنها برخورد شود.

    در مطالعاتی که من و همکارانم در بین کسب و کارهای مختلف از جمله کلینیکهای پزشکی، رستورانها، صنایع نفت و گاز، فناوری و خدمات مالی انجام داده‌ایم، چندین استراتژی را کشف کرده‌ایم که می‌توانید از آن‌ها استفاده کنید تا ایده خود را به گوش مدیران برسانید و در نتیجه عملکرد شرکت را افزایش دهید. متوجه شدیم که کلید “فروش” و انتقال ایده در سلسله مراتب فرماندهی، درک روانشناسی افراد مافوق است – یعنی نفوذ به ذهن آن ها. انجام این کار می تواند به شما کمک کند تشخیص دهید که ترازو چه چیزی را به نفع شما می کند – و اینکه بهتر است از چه چیزی دوری کنید.

     

    چگونه ایده هایمان را به مدیران سازمان بفروشیم؟

    چگونه ایده هایمان را به مدیران سازمان بفروشیم؟

    خط قرمز مدیرتان را بدانید

    اکثر کارمندان هنگام تصمیم گیری در مورد اینکه در مورد یک خلاقیت در سازمان یا مشکلی در محل کار صحبت کنند، ابتدا فقط به جایگاه خود فکر می کنند. آیا می‌خواهم شرم احتمالی ناشی از طرد شدگی از سوی رئیس را به جان بخرم؟ آیا مدیرم مرا به عنوان یک شاکی، یک خاطی یا یک عامل بی اهمیت می بیند؟ با این حال، افراد کمی روی ضمیر مدیر ” شرافت رهبری ” خود تمرکز می کنند. این پیشنهاد چه احساسی به رئیس من خواهد داد؟

    رئیس بودن با انتظارات سنگین همراه است. رهبران قرار است همیشه آگاه باشند و بدانند در همه یا بیشتر مواقع چه کاری انجام دهند. این امر می تواند باعث شود آن ها احساس ناامنی کنند و از این رو، آن ها را کمتر در برابر ایده های زیردستان باز بگذارند. یک نظرسنجی را در نظر بگیرید که ما از مدیران با تحصیلات عالی – شیمیدانان، زمین شناسان، ژئوفیزیکدانان، مهندسان نفت و محیط زیست، حفاری ها و کارکنان اجرایی- در یک شرکت چند ملیتی نفت و گاز انجام دادیم. دریافتیم که علیرغم موفقیت بسیار زیاد، بسیاری از آن ها به توانایی خود برای رهبری اعتماد نداشتند. در مطالعه دیگری متوجه شدیم که با کاهش یک امتیازی اعتماد، در مقیاس پنج نمره ای، مدیران 35 درصد کمتر از کارکنان خود مشاوره می خواهند. و یک مطالعه تکمیلی بر روی بیش از 130 مدیر در صنایع مختلف نشان داد که مدیرانی با اعتماد به نفس پایین،  به کارمندانی که ایده داشتند و صحبت می‌کردند،  21 درصد ارزیابی‌های منفی‌تری می دادند و ایده‌های آن ها را 14 درصد کمتر اجرا می کردند.

     

    اهمیت اعتماد در مدیریت کارمندان

    البته، برخی از رهبران قادر به جذب بازخورد و ایده ها بدون احساس انتقاد یا تهدید هستند. اما حتی در این موارد، محافظت از نفس و خنثی سازی ناامنی‌های آن‌ها، جنبه منفی بسیار کمی دارد. و انجام این کار بدون احساس دستکاری یا دودلی یا تلاش زیاد میسر است.

    در حالت ایده‌آل، زمانی که ایده سازمانی را به افراد بالاتر پیشنهاد می‌کنید، با ایجاد اعتماد و حسن نیت، پیش زمینه را ایجاد کرده‌اید. ارائه بازخورد مثبت ( رفتار سازمانی مثبت گرا ) به مدیر خود و ابراز قدردانی می تواند در این زمینه کمک شایانی کند، مشروط بر اینکه احساسات واقعی باشند و مدت ها قبل از طرح شما ارائه شوند. این امر می تواند چیزی به همین سادگی باشد: “من واقعا از آن ارائه لذت بردم” یا “از حمایت شما در جلسه امروز متشکرم.”

     

    همانطور که تحقیقات آدام گرانت، شارون پارکر و کاترین کالینز نشان داده است، مدیران به این نکته توجه می کنند که آیا کارکنانشان تمایل دارند به خودشان کمک کنند یا به دیگران. با حمایت مستمر از همتایان خود، سیگنال هایی ارسال می کنید که پیشنهادات شما برای بهبود کل سازمان و جایگاه مدیرتان طراحی شده است. بر اساس تحقیقات انجام شده توسط لزلی جان از مدرسه کسب و کار هاروارد،  انتقال صریح انگیزه  شما می تواند هنگام ارائه پیشنهاد به رئیستان مفید باشد. به خصوص زمانی که بازخورد منفی می دهید، مقدمه نظرات خود را با عبارت ساده ای مانند “من واقعاً بهترین ها را برای شما می خواهم” شروع کنید.

     

    در صورت امکان، به جای علنی، به صورت خصوصی به مدیر خود مراجعه کنید. مطالعه‌ای که توسط سوفیا ایزااکیان از دانشکده مدیریت روتردام و همکارانش انجام شد، نشان داد که مدیران وقتی که کارمندان به صورت انفرادی با آن ها صحبت می‌کردند، 30 درصد کمتر از زمانی که پیشنهادها در مقابل سایر کارمندان ارائه می‌شد، احساس خطر می‌کردند.

     

    در نهایت، سعی کنید پیشنهادات خود را به گونه ای تنظیم کنید که آن ها را به اهداف اعلام شده شرکت مرتبط کند. شاید باید به ارتباطات قبلی رئیس خود اشاره کنید: به عنوان مثال، “شما قبلاً در مورد تمرکزتان بر طراحی بصری صحبت کرده اید. این ایده من برای بهبود کاربرپسندی محصول X است» یا «من به ایمیلی که درباره اهمیت تنوع، برابری، و شمول ارسال کردید فکر می‌کردم و به نظرم آمد که آیا می‌توانیم با تغییر تلاش‌های استخدامی از Y به Z، پیشرفت بیشتری داشته باشیم یا خیر”.

     

    اجرای ایده در سازمان

     

    • از ارائه پیام های مختلط خودداری کنید

    هنگام انتقال یک ایده، مردم اغلب آن را با ترکیب دو پیام قاب بندی می کنند: مزایای انجام کاری جدید و خطر عدم عمل. این اشتباه است.

    در طول پنج مطالعه با مدیران اجرایی از ده‌ها صنعت، من و همکارانم متوجه شدیم که مدیران احتمالاً پیام‌هایی را تأیید می‌کنند که بر یک فرصت یا تهدید تمرکز دارند. ترکیبی از این دو کمترین حمایت را به همراه دارد. در یکی از مطالعات، ما بیش از 850 ایده ارائه شده توسط 350 کارمند در یک سیستم بیمارستانی در میدوِست را  تحلیل کردیم. آن ها پیشنهاداتی در مورد چگونگی بهبود رضایت کارکنان، کیفیت مراقبت، رضایت بیمار و ایمنی بیمار ارائه کردند. دریافتیم که وقتی پیشنهادها به فرصت و تهدید اشاره می‌کنند، مدیران باید تلاش بیشتری برای درک ماهیت و شدت مشکل، راه‌حل و اینکه چرا پیشنهاد بهتر از وضعیت موجود است، انجام می‌دهند.

    افزایش کار شناختی، بررسی دقیق بیشتری را به همراه داشت و نحوه ارزیابی مدیران آن ایده ها را رنگ آمیزی کرد که اغلب منجر به رد آنها می شد. از سوی دیگر، پیشنهادهایی که از یک چارچوب مشخص استفاده می کردند بیشتر مورد تایید قرار می گرفتند.

    برای ارایه پیام با ایده سازمانی باید بدانید از چه چهارچوبی باید استفاده کنید؟ تحقیقات ما نشان داد که کارمندان باید سعی کنند دریابند که آیا مدیران بر ترفیع تمرکز دارند  (یعنی روی آرزوها، آرمان ها، آینده و بازی برای برنده شدن تمرکز می کنند) یا بر روی پیشگیری (مشغول سازی، هوشیار ماندن، مدیریت نکات منفی و بازی برای نباختن ) و سپس پیشنهادات را بر اساس آن چارچوب بندی کنند. مدیری با تمرکز بر ترفیع، درصدد آن است که یک ایده، فرصتی جدید و هیجان انگیز با نتایج فوق العاده را ارائه می دهد. یک مدیر متمرکز بر پیشگیری باید بداند که چگونه این پیشنهاد به تیم کمک می کند تا از مشکل یا ضرر جلوگیری کند.

    تحقیقات ما در چندین مطالعه شامل بیش از 800 مدیر ارشد نشان می‌دهد که تطبیق پیام با شخصیت یک مدیر می‌تواند احتمال تأیید یک ایده را بین 15 تا 18 درصد افزایش دهد. هیچ راه مطمئنی برای تشخیص تمرکز مدیر وجود ندارد، اما اکثر افراد به این موضوع اشاره دارند. آیا رئیس شما نگران اطاعت از قوانین، پیروی از رویه های عملیاتی استاندارد و حفظ خط مشی شرکت است؟ در ترسیم و اجرای طرح ها بسیار دقت می کنید؟ در جزئیات کار دقت می کنید و چیزی را به هم نمی ریزید؟ در این صورت، وی احتمالاً بر پیشگیری متمرکز است.  یا شاید مدیرتان دوست دارد پروژه ها را شروع کند اما لزوماً همه آن ها را تمام نمی کند؟ آیا او معمولا در مورد آینده صحبت می کند؟ ترجیح می دهد دیگران نگران جزئیات پروژه ها باشند؟  اجازه می دهد اشتباهات کوچک رخ دهد؟ در این صورت، وی به احتمال زیاد بر ترفیع و ارتقاء تمرکز دارد.

     

    پیاده سازی را آسان کنید

    حتی زمانی که مدیران شایستگی  و ارزش یک ایده را می بینند، هیچ تضمینی وجود ندارد که در میان چالش های بی شمار و اولویت های رقابتی، از آن حمایت کنند. بنابراین، پیش‌بینی موانع احتمالی و توضیح چگونگی غلبه بر آن ها مفید است.

    در مطالعات یک بیمارستان بزرگ، یک شرکت املاک تجاری و یک شرکت پیمانکاری، پی بردیم که مدیران معمولا یک ایده تولید شده توسط کارکنان را با در نظر گرفتن سه سوال ارزیابی می‌کنند: چه منابع مالی و انسانی برای اجرای آن مورد نیاز است؟ کمک گرفتن از دیگران چقدر سخت خواهد بود؟ آیا ارزش صرف زمان، انرژی و سرمایه سیاسی را دارد؟ شما باید به این سه نکته توجه کنید. .

    یکی از پزشکان بیمارستان فوق پیشنهاد کرد که جریان بیماران اورژانسی را می توان با استفاده از پرستاران بیشتر، برای تریاژ بیماران به طور مؤثرتری مدیریت کرد. در حالی که منافع، قابل توجه خواهد بود (به عنوان مثال، بیماران مراقبت های ویژه را سریعتر می توان ویزیت کرد)، هزینه ها به احتمال زیاد، افزایش خواهد یافت: این پیشنهاد می تواند به تعداد بیشتری نیاز داشته باشد، یکسری چالش های برنامه ریزی را ایجاد کند و باعث کمبود کارکنان ماهر در سایر مناطق بیمارستان شود؛ از جمله  ICU و اتاق عمل.

    پزشک قبل از صحبت با مدیرش به اندازه کافی در مورد آن موانع فکر نکرده بود و بنابراین این ایده به سرعت کنار گذاشته شد. پرستاری که با او صحبت کردیم داستان مشابهی را به اشتراک گذاشت. او سیستم بهتری را برای برخورد با بیماران روانپزشکی که بار اورژانس او ​​را بیش از حد سنگین می‌کردند پیشنهاد کرد، اما از آنجا که این طرح مستلزم هماهنگی با گروه‌های خارجی مختلف – پلیس، خدمات اجتماعی، سیاست‌گذاران و دیگران بود، رئیس نتوانست راهی برای تحقق آن بیابد.  اگر وی به نحوه مدیریت این روابط فکر می کرد، احتمالاً پیشنهاد او بیشتر مورد توجه قرار می گرفت.

    برای مطالعه بیشتر می توانید مقاله  ” مدیران خوب چگونه کارمندان خود را تشویق می کنند. ” را مطالعه کنید. به ورت جامع در مورد چگونگی مدیریت کارمندان برای پیاده سازی ایده سازمانی را توضیح دادیم.

    در مقابل، پزشک دیگری که نگرانی های مدیریتی را در ارائه راه حل بالقوه برای یک مشکل در ذهن داشت، موفق تر بود. از آنجایی که بیمارستان او تنها مرکز ترومای سطح 1 در منطقه بود، توجه بسیاری از رسانه ها را به خود جلب کرد، از خبرنگارانی که جراحات هیجان انگیز را پوشش می دادند تا عکاسانی که از افراد مشهور محلی که تحت درمان قرار گرفته بودند عکس تهیه می کرد. مدیران، پرستاران و پزشکان مجبور بودند زمان ارزشمند خود را به دور از وظایف مراقبت‌های بهداشتی خود صرف برخورد با رسانه‌ها کنند.

    به جای این که پیشنهاد داده شود که بیمارستان، کارکنان روابط عمومی بیشتری را استخدام کند یا فرآیندی پرهزینه و پیچیده برای مدیریت رسانه ها تدوین کند، دکتر یک پیشنهاد ساده ارائه کرد: یک مانع حفظ حریم خصوصی در ورودی آمبولانس ایجاد و از دیدن بیماران وارده توسط رسانه ها جلوگیری کنید. این امر، هزینه های چند هزار دلاری و استخدام افراد بیشتر را  کاهش و بیمارستان را از سردردهای زیادی نجات داد.

    بنابراین قبل از اینکه با ایده سازمانی به سطوح بالاتر نزدیک شوید، کمی به چالش های بالقوه اجرا فکر کنید. ممکن است در نهایت ایده خود را کنار بگذارید – اما به طور کلی، فکر کردن به موانع باعث تقویت سابقه شما می شود. در ساخت و تدوین طرحتان، توضیح دهید که چگونه بودجه ها و افراد می توانند به ایده شما تخصیص داده شوند، بدون اینکه استرس بی موردی روی پروژه ها یا بخش هایی از کسب و کار وارد کنید. در مورد اینکه کدام متحدین باید به خدمت بگیرید بحث کنید و داوطلب شوید تا به آن ها کمک کنید؛ و فراموش نکنید که نشان دهید چگونه ایده شما با ارزش‌ها و استراتژی سازمان مطابقت دارد و چرا حمایت از آن برای مدیر شما ارزشمند است.

    به عنوان مثال، کارمندی که سعی می کند رئیس را متقاعد کند که به تیم اجازه دهد پس از پاندمی ، همچنان از راه دور به کار خود ادامه دهند، چرا که ممکن است بر مزایای اقتصادی (مانند صرفه جویی در هزینه املاک) تمرکز کنند.  یا اگر سازمان و رهبران آن تعهد خود را به سلامت کارکنان و تعادل بین کار و زندگی و پاداش دادن به روسایی که با ترویج چنین تلاش‌هایی باعث مشارکت می‌شوند تاکید کنند، آنگاه ممکن است بر مزایای حذف رفت‌وآمدهای طولانی کارمندان تأکید کند.

    با استفاده از ارزش‌های کلیدی شرکت – که اغلب در معیارهای خاصی که مدیر شما بر اساس آن ها ارزیابی می‌شود منعکس می‌شود – می‌توانید ایده‌های خود را بهتر بسازید تا آن ها را شایسته‌تر سازید. در واقع، مطالعه‌ای به رهبری دیوید مایر نشان داد که در سازمان‌های ارزش‌محور، کارمندانی که هنگام حمایت از یک ایده درباره ارزش‌های شرکت صحبت می‌کردند، 24 درصد موفق‌تر از کسانی بودند که چنین کاری نمی کردند.

    اگر برای شما سوال است با وجود پاندمی چگونه بتوانیم سازمان و کارمندان خود را مدیریت کنیم مقاله در شرایطی که یک پاندمی به صورت ناگهانی به تجارتان آسیب می­زند چگونه رفتاری کنیم؟ را مطالعه کنید.

     

    از همکارانتان استفاده کنید

    کارمندان معمولاً قبل از ارائه بازخورد و پیشنهاد، از دریافت راهنمایی یا حمایت همکاران خود شکست می خورند. در مطالعه‌ای که انجام دادم، تقریباً 60 درصد از افراد قبل از در میان گذاشتن ایده‌هایشان با همکاران، به منظور اینکه ببینند آیا شایستگی لازم را دارند یا خیر، مستقیماً با مدیران خود صحبت می‌کنند. با توجه به اینکه اولین سؤالی که مدیران از خود می پرسند این است که آیا این موضوع می تواند بر سهامداران تأثیر بگذارد یا آیا کارمندان از شنیدن این ایده مشتاق می شوند یا خیر.

    پرواضح است که چند صدا از یک صدا قانع‌کننده‌تر هستند و متحدان، به شما اعتبار می‌دهند. قبل از اینکه به سمت رئیس خود بروید، افکارتان را با همکارانتان در میان بگذارید، در مورد چگونگی بهبود وضعیت خود مشاوره بگیرید و بپرسید که آیا می توانید حمایت آن ها را به همراه داشته باشید. در چندین مطالعه، کارمندانی که دیگران را با خود همراه کرده بودند، 15 تا 20 درصد بیشتر از آن هایی که فقط از طرف خودشان صحبت می کردند، تأثیرگذار بودند.

    حتی ممکن است از یک همکار با موقعیت مناسب بخواهید ایده شما را برای شما ارائه دهد. همكاري كه تخصص بيشتري در زمينه دارد يا رابطه بهتري با رئيس شما دارد، می تواند از شما متقاعد كننده تر باشد. حتی بهتر است اگر بتوانید، فردی را انتخاب کنید که مستقیماً از این تغییر منتفع نشود. استدلال های چنین شخصی احتمالاً مشروع تر مشاهده می شود. به هر روی، همکارتان، برای شما آبرویش را به خطر می اندازد. در مطالعه ای، من و همکارانم متوجه شدیم که افرادی که از سوی دیگران صحبت می‌کنند، 57 درصد بیشتر از کسانی که به جای خودشان صحبت می‌کنند، تأثیرگذارتر هستند.

    ملحق شدن سایر همکاران مزیت دیگری نیز دارد – این امر کمک می کند تا هر گونه نا امیدی را که مدیر ممکن است در مورد شخصی که پیشنهاد می دهد داشته باشد، پراکنده شود. تحقیقات لزلی جان نشان داده است که مردم مستعد تحقیر کسانی هستند که در واقع به آن ها چیزهایی می گویند که نمی خواهند بشنوند – یعنی به پیام رسان شلیک می کنند. در تعداد، امنیت نهفته است و بنابراین، از تعدادی متحد استفاده کنید.

     

    به سراغ شخص مناسب بروید

    قرار دادن خود به جای مدیرتان باعث می شود مواردی را که وی نمی تواند کمک کند را شناسایی کنید. بیهوده است که به طور مستمر مسائل را با رئیسی که فاقد قدرت یا اختیار رسیدگی به آن هاست مطرح کنید. به عنوان مثال، یکی از کارمندان رستوران با مدیر شیفت خود در مورد دستمزدهای کمتر افرادی که سال ها در شرکت بوده اند در مقایسه با دستمزدهای کارگران کم تجربه صحبت کرد. وی به سرعت متوجه شد که رئیسش کنترلی بر سیاست حقوق و پاداش ندارد. منابع انسانی شرکتی این کار را انجام داد و با مطرح کردن موضوع به شخص اشتباه، احتمال ناامیدی او بیشتر از ایجاد تغییرات مثبت بود.

    در چنین مواردی، در نظر بگیرید که چه چیزی در حیطه اختیارات مدیران شما است و اینکه آیا مدیران دیگر اهداف بهتری برای پیشنهادات شما خواهند بود. چه کسی حق تصمیم گیری دارد؟ آیا منابع انسانی موجود است؟ امکانات؟ رئیس مدیر شما چطور فردی است؟ چنانچه مشخص نیست که فرد مناسب چه کسی است، شاید سعی کنید از سیستم‌های شکایت رسمی یا جعبه‌های پیشنهاد دیجیتال استفاده کنید تا به شما در ارائه ایده‌های خود کمک کند.

    زمانی که فکر می‌کنید رئیستان نمی‌تواند یا نمی‌خواهد کاری انجام دهد، سراغ او نروید. یک رویکرد بسیار بهتر این است که رئیس خود را به عنوان یک متحد در انتقال ایده ­تان در سلسله مراتب  فرماندهی مشاهده کنید.  به عنوان یک همکار و همدست، به مدیر خود نزدیک شوید و در ارائه پیشنهاد خود به گونه ای کمک بخواهید که در بین مدیران ارشدتر همخوانی داشته باشد.

    در انتقال ایده، سعی کنید فرصت هایی برای گفتگوهای غیررسمی با افراد بالاتر پیدا کنید. با از سرگیری فعالیت در دفتر، آن ها را در کافه تریا، در آسانسور، در جشن تعطیلات جستجو کنید. روسایی که می توانند از برنامه ریزی یک کارمند برای بحث در مورد یک موضوع مخالفت کنند، احتمالاً گفتگوهای بداهه را کمتر ترسناک یا حتی قابل توجه می دانند.

    با وجود مزایایی کاملا مشخص، در بیشتر سازمان ها نوآوری به ندرت از پایین فوران می کند. به هر روی،  سرزنش این فرصت های از دست رفته همیشه متوجه مدیریت نیست. برای انتقال ایده های خود در سلسله مراتب  فرماندهی، به روانشناسی نهفته در مقاومت مدیران بیاندیشد و طرح های پیشنهادی خود را به گونه ای تدوین و تنظیم کنید که شما را به یک مدافع متقاعد کننده تر برای تغییر مبدل کند.

     

    منبع: https://hbr.org/2022/01/how-to-sell-your-ideas-up-the-chain-of-command

    اتان بوریس از مجله هاروارد

    میانگین امتیازات ۵ از ۵
    از مجموع ۱ رای
    نمایش بیشتر

    نوشته های مشابه

    دکمه بازگشت به بالا